【致公侨海关注】李健友：隐性中的新知识: 马来西亚华人制造业的创新和企业发展

【摘要】现有的有关华人企业的参考文献指出，由于东南亚华人企业多归于家族企业，这有利于产品结晶于家族企业的组织创新。当马来西亚进行工业化后，华人中小型家族企业(SMEs) 经历着世代交替，然而却很少有研究去发掘这些企业如何发展其创办人的隐性知识。马来西亚华人家族企业文化是以家族管理模式为特征，集权威于一体的家文化。“家族至上”的意识将成员个体完全归属于家族，个人利益服从于家族利益，以家族利益为重，所有家族成员尽全力去追求家族的兴旺、发达和荣耀。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于华人家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。本文以11个在塑胶制造业表现出色的马来西亚华商家族企业为样本进行纵向评估，以期探讨新一代华人企业如何培育创新管理、创造营销技巧。通过回顾商业历史的纵向个案研究来鉴定隐性知识的发展，本文验证了华人的家族企业必须实行机构改革以让隐性知识具体化，确保永续发展。

【关键词】 华人中小型家族企业；马来西亚；隐性知识；创新；发展

一、前言

全球工业化竞争越来越大，迫使日本、美国和欧洲公司也看到类似的趋势。殖民和后殖民时期，英国的企业牢牢控制着马来西亚经济。然而，Puthucheary注意到，当时马来西亚华人在制造业占据了主导地位，他们大部分都是家族式制造业，以小型企业和家庭式生产的模式进行。到了世纪交替时，第二代马来西亚的华人公司则着重于组织中的生产和营销之间的联系，各自开发新的产品和服务。

根据政府采取的工业策略，马来西亚的经济发展结构转型迅速，已从农业和初级产品生产国转变为一个日益工业化的大型制造基地，服务行业也有所发展。如表1所示，在过去45年中，第一、二、三产业有着明显的结构转型。第三产业虽然比第二产业增长缓慢，但也从1970年的37.4％增长到1995年的43.0％，并在2015年大幅增长至53.5％。在1995年至2015年间，马来西亚将工业化作为经济发展的主要目标，因此，制造业是增长最快的产业，也是马来西亚经济增长的主导力量。这种结构转型使马来西亚从初级商品出口国转变为高附加值制成品出口国。

在20世纪90年代后期，马来西亚政府表示需要将马来西亚的中小型企业融入跨国公司 (Multinational Corporations，MNCs)创建的全球供应链。为了辅助这个过程，政府采用全球供应商计划(Global Supplier Program，GSP)，原始设备制造商 (Original Equipment Manufacturing，OEM)和产业连接计划(Industrial Linkage Program，ILP)，试图促进经济多样化以便提升创新能力来加强技术共享伙伴关系和合作机会.除此之外,马来西亚政府实施新经济政策(New Economic Policy ，NEP, 1971—1990)，使华人的家族企业发生重大的结构改变，出现了被视为“阿里巴巴” (Alibaba) 的华人—马来人联盟企业，即公司由华人所拥有，马来人被视为一个沉默的合作伙伴。

创新的议题在每个发展或转型政策议程中都非常重要。通过企业文化的创新过程，马来西亚华人家族企业努力培养和发展创新能力以生产新产品和服务, 支持家族企业尝试通过编纂将隐性知识转化为显性知识。依据《韦氏大学词典》 (Merriam Webster's Collegiate Dictionary)的定义：“文化是人类行为的整合形态，这些行为包括思想、言谈、行动以及美术，同时倚赖人们学习并将知识传递至后代的能力。”由此而言，知识是可以用来传递(transmission) 的一种流量(flow)，而此知识流量则与隐性(tacit) 知识有关。知识若为隐性，则很难为他人所察知，除非知识拥有者自愿且自主地将其与人分享，否则很难达到传达的目的。

而在今天的知识经济时代，知识的取得与应用是否便利，是许多社会乃至国家能否成功发展的关键，这显示了知识的再现与分享之重要性。那么，如何克服知识流量的隐藏性呢？知识常被视为蕴含丰富资讯的一种形式，不过这样的界定是没有多大帮助的，较有用的界定应该是从知道如何(know-how)和知道为何(know-why)来了解。我们可以拿汽车来做一比喻。首先，要了解它，我们也许可以把汽车之所有成分的分子结构资料(data)拿来分析，不过这显然没有多大用处，因为我们实在无法从这样的资料中看出它到底是一款什么样的汽车。这些成分清单提供给我们一些资讯(information)，而其实绘制的设计图也可以提供给我们相关的知识——文字知识，这是一种显性知识(explicit knowledge)，它实实在在地告诉我们如何生产这款汽车。

这个比喻告诉我们，我们需要资讯才能使知识有效、有生产力。光知道如何生产一款汽车还不够，还需要其成分的清单。而若要决定做什么款的汽车，就需要更多的资讯，譬如该汽车之消费者的品位偏好。这也是如何重新塑造新知识管理 (knowledge management, KM)的真谛所在。本文对隐性中的新知识进行多方面的研究。首先，关注家族企业如何提升技术，创新企业品牌和高端产品，来增强家族企业。其次，本文也追溯马来西亚华人企业如何利用隐性知识转化为编纂形式，并通过产品开发让这些隐性知识商业化。整体研究方法采用纵向案例研究来展现跨世纪的华人企业发展，了解马来西亚华人企业如何通过有效利用隐性知识，并在塑料制造过程中引入有效的管理、营销技巧和质量控制来进一步加强这一过程。尽管这些企业在马来西亚经济中具有巨大影响力，并且有能力塑造国内的经济发展，但没有针对这些企业的相关研究。

通过档案资料，本文针对华人塑料产业的家族和非家族的关键人物进行了半结构式访谈，研究期间受访者提供了非常丰富的历史和当代经验证据。家族企业的隐性特点在于很难精确描述家族企业跨世纪发展，造成很少学者采用定性研究 (Handler, 1989)。

这是因为大多数家族企业的准确信息并不容易获得，华人家庭普遍坚信家事不能外扬。因此，在家族企业研究中缺乏重要数据并不奇怪。另一项研究显示马来西亚最富有的40家华人家族企业投资不同的产业，并且有效利用国家资源，在东南亚地区日益显赫。

然而，马来西亚某些华人企业仍然面临创新不足的问题，因为随后的几代人接管后并未能顺利适应企业发展的新趋势，导致企业衰退或停滞不前 (Heng and Sieh, 2000)。这些华人家族企业也可能由于多年不变导致增长缓慢，创新活动投资低，这些因素都造成马来西亚华人企业的衰退。Gomez针对英国和马来西亚的华人家族企业进行了比较研究。他发现，马来西亚大多数华人企业比较希望继承人成为专业人士，这一点就阻碍或限制了这些家族企业的发展和方向(Gomez, 2004)。

其中一个核心问题是马来西亚华人企业遭遇的不公平政策，例如政府扶持当地人从商，忽视了华人家族中小型企业的发展。

随着家族企业从上一代传承到下一代，研究显示有效地采用创新方式来发展企业是不容忽视的(Aronoff and Ward, 2001)。

然而，很少学术研究者会针对马来西亚华人家族企业的发展进行实证研究，因此很难评估这些学术研究有关创新能力的论点是否有效。因此，本研究特别评估多代家族企业（第二代和第三代）包括如何通过新的管理方式、企业发展特点和开发新产品来有效地转变已有的隐性知识。以下是本文所关注的研究问题: 

（1）马来西亚华人家族中小型企业如何经历世代变迁后仍在各自行业中保持着突出的地位?

（2）跨世代在产品制造的创新是否为马来西亚华人家族型塑料生产企业持续发展的关键因素?

（3）在隐性知识转型中的创新企业是否是协助华人家族企业在马来西亚扩张的核心因素？

二、文献回顾

与大型机构相比较，在大多数家族企业中，当领导者专注于创新时，尤其是将隐性知识转化为编纂知识时，商品和服务的质量将发生大的变化(Voss, 1998)。事实上，确保家族企业发展的关键因素是创新，才能为企业创造一个利基市场。公司的三个核心因素——研发（R＆D）、市场营销和高端制造——可以把隐性知识转变为编纂知识，并创建一个系统以协助企业取得在市场中的商业机会。家族企业的创新其实并没有一个固定模式，它取决于家族企业的产业、特点和创新能力。

相关文献显示家族企业的创新障碍就是企业组织的特性限制了创新能力.随着消费者偏好的变化，这些家族企业除非加强投资研发，不然他们可能面临失去原有的市场 (Appiah-Adu and Singh, 1998)。

这意味着他们必须依客户的需求来发展新的知识。知识转型，个人经验、内在素质和能力与“学习型组织”(learning organization) 的概念密切相关。编纂知识将作为公司的资产，后代可以发展它提高其家族企业的竞争力。然而，转型、传统知识商业化和创造隐性中的新知识谈何容易，并非一日之事。

到了20世纪90年代，马来西亚华人综合企业相继采取了意料中的发展方式：先在一领域建立“旗舰”（flagship） ，然后透过企业接管（takeovers） 、收购、合并，或向政府申请建立公司“舰队”。由于马来西亚政府受到东亚企业模式的影响，于是，这些华人家族企业会转化为日本式“财阀”（zaibatsu） 或韩国式“财团”（chaebol），促成了许多马来西亚华人大型企业集团的崛起，塑造了连锁股权模式，强调金融和工业部门之间的密切联系以推动工业化。表2以马来西亚的华人家族企业如何采用克林·盖尔西(Gersick) 的过渡模式来作为探讨研究案例，显示其跨越多个世代发展成为多元化的创新企业，获得了国内和国际市场上的认同。第一代为创业家、第二代为家族伙伴关系和第三代为商业王朝。正如克林·盖尔西所说:“任何一个民族的经济在向其现代化产业和大商业过渡时，都留有一些旧经济行为的印迹。随着产业和商业的社会化程度的提高，持有公司或上市股份公司正在替代家族企业，资产与经营的社会化也正在取代传统企业的家族管理。”

表2显示马来西亚华人家族企业第一代、第二代和第三代在业务上从简单到复杂的演变。当家族企业开始推动专业管理强化其组织能力时，其治理结构往往还有一个家族管理层，隐含的政策绝不外扬。当第三代家族企业开始成为控股公司的时候，更多的家族分支出现，导致内部和外部环境的快速变化。家族企业所采取的策略往往不但有助于维持盈利或创造新的公司，同时也将隐性知识商业化，将家族企业延续数个世代。家族企业可以在时间的考验中幸存下来的一个关键因素是家族传承工匠精神， 争做优秀员工，推动“专业”管理模式,创造和开发更多的新产品和市场。

三、概念模式和分析框架

过往的研究显示，要分析家族企业的概念框架需要整合众多的学科和理论概念。跨世纪商业企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒(Chandler)所阐述的组织结构走向专业化是值得关注的。在世代改变中，当创始人放弃控管后，创新能力高与低影响了下一代的家族企业策略方向和行为。

家族企业的成与败，有赖于家族成员如何改善组织能力、加强研发、发展伙伴关系和建立合资企业，来创造一个新的利基市场。图1为马来西亚华人家族产业的概念框架，它说明并链接马来西亚华人企业的概况和组织的特性变化。组织的特性变化可影响策略性管理和企业发展，从而形成工业与企业的演变。此图说明这些马来西亚华人家族企业如何评估关键议题，包括家族历史的特点，新一代的隐性知识更具体化、创造品牌产品、分拆或者利基市场，促进和培育创新，使其家族企业得到更好的延续。

尽管显性知识的延续主要是在特定历史条件或背景之下，马来西亚华人家族塑料生产业虽然普遍采用了家族式的经营运作模式，但是在经济变迁的进程中，华人家族经济运作模式也在适应各种经济环境及其变迁中不断地发生调整。与此相伴，马来西亚华人家族经济运作模式也在传统之上日趋生长出一些现代特点，这概念框架主要表现为四大特点，即经济运作的业缘化和现代化同步、本地化和国际化并重、多元化和集团化共存以及网络化。这些表征之间密切相关、交互作用，共同体现在马来西亚华人经济的家族主导模式微观运作和新知识经济宏观运行态势，并融会于海外华人经济变迁的潮流之中。

塑料行业是马来西亚制造业中最具活力的行业之一。在20世纪60年代，马来西亚塑料行业的公司数量不到100家，主要是供应国内市场的小型运营商。1959年进行了第一次塑料制造业的人口调查。当时生产的大部分塑料产品是家居用品、消费品、胶片和包装袋。随后，由于经济高速增长，塑料制造企业数量迅速增加，在20世纪70年代后期达到400家，其中以家族企业增加最多。当时，在马来西亚迅速建立生意业务的跨国公司主要来自日本和美国，他们的出现导致对高质量精密零件的需求不断增加，也加强了这些外国公司与电气和电子行业中的中小型企业之间的联系。

自1999年以来，电子行业的结构性变化导致电子工业比重超越了电子元件。包括集成电路设计、原型设计、测试和故障分析在内的新的服务也在不断发展壮大。跨国公司给予塑料制造业的大型采购合同包含一个条件，即公司必须拥有高端的技术和产品。马来西亚塑料制造商将其出口基地多元化，以进入拉丁美洲、西亚和大洋洲等新市场。电子行业于1970年在马来西亚开始被推广，第一批塑料制造员工不足600人。到2004年，总就业人数已增至约369000人，占制造业总就业人数约36％。在2020年，马来西亚已有约3 550家塑料产品制造商。

四、纵向案例研究

塑料行业在1929年到1988年之间发生了巨大演变，大部分塑料企业并没有保留或发展创始人的隐性知识。塑料技术迅速改变，因此创造隐性中的新知识是有困难的。通常，企业生产的产品与原始产品有很大的不同。表3针对11家生产塑料的家族企业进行深入研究，显示只有少数几家保留并发展了其创始人的隐性知识。当政府在20世纪60年代中期推出出口导向工业模式后，塑料制造企业数量才开始增加。越来越多的家族成员参与经营多代企业，这说明了新一代专业人员（非家族成员）融入中小型企业进行技术转移的重要性。

此外, 第三工业大蓝图 (IMP3：2004—2015年)加强了马来西亚政府与制造业互惠互利作为主要增长的产业、促进知识密集型技术的发展和培养人力资源管理 (MITI, 2006)。马来西亚在2008年财政预算案中被核准的发展金融机构增加了38%，达459亿林吉特，高于2007年的340亿林吉特。在2008年，电子电气（E＆E）产业的外资总额达638亿林吉特。这推动了半导体制造业的发展，如意法半导体 (ST Microelectronics)、戴森 (Dyson) 和超威半导体(AMD)纷纷在马来西亚设立工厂，后来快捷半导体(Fairchild Semiconductor)也加入了。

五、分析和讨论

表3显示，世代之间的家族企业继承人管理差异影响了组织和产品开发。如果创始人将控制权交给第二代或第三代后却退而不休，这种差异就更为明显。在第三代经营的家族企业中，瑞泰帆布工业有限公司的创始人仍然是主要决策者。

表3所涉及的塑料生产的华人企业当中，瑞泰帆布工业有限公司（下文简称瑞泰）是马来西亚历史最悠久的塑料生产业。拿督黄位寅的爷爷黄振道早年从中国漂洋过海来到马来西亚，于1929年在吉隆坡安邦路创设瑞泰号，经营洋货和乡下汇兑的小生意，在第二次世界大战后，转营由英荷驻马代理商进口欧洲洋灰、割胶刀、磨石、布匹、皮鞋等批发和零售生意；接着于1949年，开始进口英国、德国、荷兰与意大利的塑胶地席和塑胶花布。鉴于西方进口产品价格高涨，瑞泰于1961—1980年响应政府“向东学习”政策，转向东方国家或地区，如日本、韩国及中国台湾地区采购，再批发到全国各地。瑞泰业务一飞冲天，身为第二代掌舵人的黄贻樽联合三个儿子，即黄位寅、黄位周及黄位顺在苏丹街设立怡泰贸易公司，代理进口加拿大塑胶地席（Maslino）及经营塑胶皮料，作为手提袋厂、相册厂及文件夹厂的原料加工来源。这项努力也得到了玻璃市州经济发展局(Perlis State Economic Development Corporation)的支持，并在玻璃市州设立了工厂和仓库。

纵向案例访谈显示，与创始人相比较，第二代企业领导虽然热衷于专业化管理和引进新的研发，但他们更厌恶新的风险。宝益工业发展有限公司的执行长许肯、恒山企业的执行长谢俊雄和华星行工业有限公司的执行长陈俊雄都认为他们会比父辈更关注企业风险的存在。随着第三代的加入，越来越多的家族成员或“表亲联盟”参与企业运作。由第三代经营的马来西亚李发模塑企业和瑞泰帆布工业有限公司有兄弟姐妹表亲参与更多董事会会议。为了减少冲突并保持和谐，往往导致延迟制定决策。在马来西亚的双威白沙罗(PJU Damansara)访问马来西亚李发模塑企业的第四代Carlyn Chen, 她现在管理李发的子公司Clover Design。表3中11家塑料生产的华人企业只有5家在产品制造的各个方面保留了隐性知识，当中大部分涉及生产塑料家庭用品，有些也创建了值得信赖的东南亚品牌。

其中一个案例显示，明利塑胶工业的王建兴先生于1978年加入马来西亚塑胶厂商公会，会员都是塑胶界规模庞大的公司，他从中学习并看到商机。在“人弃我取”的情况下，他从国外引进塑料机械，成功争取到马来西亚政府的水务工程，打入政府与房屋建筑商市场，自此明利塑胶工业的市场版图开始延伸，渐渐扩大，员工也在增加。明利塑胶工业是一家在全球范围内对塑料材料工艺、塑料管道系统生产方面拥有30多年经验的家族企业。明利也是马来西亚水管水务工程包括排水管改造领域的专家。第二代接手的时候，明利塑料管道系统得到了马来西亚政府颁发的马来西亚环保标章（SIRIM Eco-Label ）和CE标志（欧洲共同体）通过对产品进行CE标志，说明该塑料产品符合欧洲委员会（EC）在欧洲经济区设立的标准规格。从家庭到建筑和电子产品，这些都表现了塑胶工业隐性知识的转变。

这些公司在产品系列的变化显示了隐性知识的转变，从而促使年销售额和员工人数有着更高的增长。星光资源、马来西亚佳比塑胶工业有限公司、必多第一、宝益工业发展有限公司和恒山企业等华人家族中小型企业在出口加工区（EPZs）达到了世界级的水平，吸引了无数的技术工人和管理人员推行企业机制。资料来源于联合国工业发展局 (United Nations Industrial Development Organizations ，UNIDO) 于2009年发布的工业发展年度报告 (Industrial Development Report)。马来西亚佳比塑胶工业有限公司的创办人、祖籍潮州的吴俊标在1956年17岁时从中国到马来西亚的一家杂货店工作;1963年和朋友合资做买卖热带鱼生意；1970年转行从事鱼池塑胶业;1990年初把佳比塑胶工业有限公司发展为电子与医疗用品原始设备制造商。

马来西亚华人家族企业的新一代大多数对新市场更加开放，并鼓励家族成员参与企业经营以便改善产品。这些因素促成了年销量的大幅增长明利塑胶工业有限公司、马来西亚李发模塑企业和南成塑胶工业有限公司倾向于鼓励受过良好教育的年轻家庭成员及管理人员发展他们公司的隐性知识，以便开发值得信赖的品牌和新的塑料设计技术。，更倾向于资本投资星光资源、宝益工业发展有限公司和恒山企业倾向于投资新的机器操作，但他们也增加员工的数量使其产品多样化，特别是其核心产品。。这11家华人家族型企业透过隐性知识转型而生产的新产品，尤其是在塑料注射和高精度塑料工程方面，编纂了企业本身的隐性知识。为此，他们利用从跨国公司吸收到的经验构建了组件的知识，这些产品与第一代产品不同。家族企业的长青因素包括:①重新关注增值和产品品牌；②从代理商转换成跨国企业的供应商。马来西亚华人企业大多依靠跨国公司的项目和订单来改善生产流程。这些华人企业在研发和创新文化方面面对的主要问题是他们需要投入很高的成本去设计新模具，但马来西亚的华人企业往往很难获得政府的研发资金。

华人家族企业与跨国公司合作进入塑料生产的新领域，是导致隐性知识转移的其中一个因素。例如，①必多第一与新加坡的跨国公司合作之后，将该机构从塑料注入转向石油和天然气加注服务提供商;②星光资源建立德力集团 (Technic Group Berhad)，进入汽车塑料成型领域，以便在东盟自由贸易区(AFTA)AFTA (东盟自由贸易区)，东南亚国家协会的贸易联盟协议。和马来西亚伊斯干达经济特区(Iskandar Malaysia) IM(马来西亚伊斯干达)，为伊斯干达经济特区 (IDR)，是柔佛州的主要发展走廊。寻求更多机会；③宝益工业发展有限公司与Han Shing Industries共同进行再生能源研发；④恒山企业将公司的结构重组，在马来西亚、泰国和摩洛哥的卡萨布兰卡设立子公司，通过与这些特定国家的跨国公司合作进军半导体行业的塑料包装；⑤马来西亚佳比塑胶工业有限公司依靠专业人员将他们的文化带入多样化，生产各样注塑、医疗设备和快餐一次性用品。佳比塑胶工业有限公司在中国江苏省投资4个项目，分别是佳比塑胶制品(南通)有限公司，佳比电子（通州）有限公司，通州汉佳颜料有限公司和南通朋来面粉有限公司，已经有50年的企业史。

隐性知识通常通过实践和观察创始人的生产风格进行转移。当下一代成为执行长后，他们将研发引入生产阶段。发展隐性知识是建立在高级职员和专业管理人的经验基础之上。随着企业的复杂性和全球化程度增加，创始人的继承人接受高等教育成为决策者后，采用专业管理，同时重新关注品牌和增值产品以发展出口能力和交易技能。

六、结论

从20世纪30年代到21世纪10年代，马来西亚的策略性位置、生产能力和制度变化使许多跨国公司在此建立关键部门。马来西亚成为电子、塑料生产、汽车、机械和音响设备的最大货源地之一。对家族企业史的分析，显示了他们在知识转型方面尤其是在塑料注射和家庭用品生产之间保持着显著的地位。在成立时代，通过实践经验而获得了新生产塑料的知识；同时，政策在生产过程中被整合、内化，并与跨国公司合作得以参与全球供应链。在对马来西亚11家华人中小型塑料生产企业的研究当中，可以看到企业的下一代有足够的自主权来履行其职责，从改善隐性知识到建立公司声誉和重塑核心产品。新产品和企业的表现都证明了隐性知识的新改变。

过去对家族企业的研究认为，家族成员没有积极参与企业，因此财富延续不会超过三代人，即使是马来西亚华人企业也是如此。然而，本文有所不同地捕捉到关键的成功因素。例如，受过良好教育的第二代更喜欢一个更加开放的组织，他们大量参与塑料生产中的塑料注射和精密工程的研发活动，同时鼓励专业管理和产品开发。本文也介绍了跨世代在产品生产上的创新能力，这是马来西亚华人家族中小型企业在塑料生产中持续发展的关键因素，同时建立产品知名度，在国内外市场打造值得信赖的品牌。

此外，扩展创新策略需要创始人为下一代分配自主权，以便使企业更具竞争优势。当世代更替，这些企业的内部因素如目标、组织结构、家庭角色、家谱、产品制造和新企业等发生明显的转变。公共政策的性质也影响了研发的性质和范围。这些马来西亚华人企业大多数是从低微开始，个案研究中显示他们如何从工作室、独家代理商或主要分销商发展到与跨国企业建立供应商关系。公共政策，包括转向出口导向的工业化，可导致组织结构和创新方面的重大变化。

马来西亚华人家族制造业的传承之道有赖于发展企业隐性知识中的新知识，这意味着，企业的显性知识转化为家族企业中各成员的隐性知识。也就是说，知识在企业员工间传播，员工接收了这些新知识后，可以将其推广至家族企业的运行机制，并创造出新的隐性知识。完善企业的运行机制，是通过权力的划分，责任的明确，利益的调整，使企业内部的责、权、利有机地统一起来。本文着重塑胶业，因为它在马来西亚制造业占了最大的份额，而且现在仍被视为经济成长的领域。然而，这个产业面临不同的问题，包括研究与开发、组织和管理结构，以及产品开发。通过不同华人家族塑胶业的比较，本文引出重要的观点，即提高创新能把隐性知识具体化，形成家喻户晓的东南亚品牌。

在塑料生产行业中，创始人的隐性知识商业化是马来西亚华人家族企业扩张的核心因素。生产过程的改进或产品种类的增加是关键因素，虽然创始人同样拥有这些特点，但是在第二代和第三代管控该机构时为这些关键因素赋予了新的动力。隐性知识传承不等于一切照搬父辈的模式，在接受知识的同时还要学会不断地创造知识。综上所述，马来西亚华人企业要想在竞争的环境中求生存、求发展，就必须不断地创造新的知识。华人家族企业在马来西亚经商最不能缺少的是人脉，因为没有人能独战商业战场，也不能独享成果。工商界讲求配合，不管是政府部门、供应商、银行界还是同业等，都要保持密切的关系，共享资源和成果，才是确保业务永续发展的钥匙。 

（转自“暨南大学华侨华人研究院”）